Paul was 21-01 voorzitter: dialoog roze beleid bedrijven
Paul sprak 16-01: @ censor bestuur over 180 graden denken
Paul was 07-01 dagvoorzitter: presentatie boek All@Work
paul sprak 13-12-14 voor UC logistics & fulfilment
Paul sprak 15-10-14: @ Philips about organization recycling
Paul sprak 17-09-14: @ European soc. innovation week
paul sprak 02-06-14 voor leerlingen van De Rooi Pannen
Paul sprak 24-06-2014 voor Rotary Tilburg-Oost
Paul sprak 1-4-2014 voor microcentrum Eindhoven
paul sprak 7-04-2014 voor BZW studieclub Tilburg
Paul sprak 11-04-14 in Tilburg over het einde van harkjesstructuur
Paul sprak 25-03-14 voor Omroep Brabant
Paul sprak 20-03-14 voor QRM masterclass the Dutch Spijk
Paul sprak 11-2-2014 voor BZW studieclub Eindhoven
Paul sprak 5 feb voor QRM mc
Paul sprak 4 feb voor JCI oud leden
Paul interviewt: Ruud Vreeman op 17 nov Polare Tilburg
Paul sprak: 7 nov @ Tilburg Innovation Centre
Paul sprak: 1 okt voor stichting erfgoed Petrus Donders
Paul sprak 3 okt voor gemeente Bergen op Zoom
Paul spreekt even niet i.v.m. zomerstop
paul sprak: 25 juni voor MT en college gemeente Dongen
Paul sprak: 20 juni voor BORT over leiderschap en innovatie
Paul sprak 10 juni: Herensocieteit Goirle
Paul sprak: 29 mei voor Nexxu i.k.v. Het Nieuwe Werken
Paul sprak: 16-4 over innovatie voor NBVT @ fabrique
Paul sprak: 17april voor BZW studiegroep Tilburg
Paul sprak: 27 feb @ first impression Tilburg
paul sprak: 5 feb @ QRM management center
Paul sprak: 3/4 feb met Diesel Benelux @ chef's Table Amsterdam
paul sprak: 18 dec @ kerstbijeenkomst gemeente Dongen
Paul sprak: 23 nov over shecisionmakers @ Warwick University UK
Paul sprak: 28 nov @ innovatiefestival Gemeente Etten-Leur
Paul sprak: 29 nov in provinciehuis NB @ Betoncongres
Paul sprak: 30 nov tijdens Koffie met Leiderschap
Paul sprak: 26 sept. i.z.k. 'duurzame inzetbaarheid' ministerie SZW
paul spreekt: even niet i.v.m. zomerstop
paul sprak: 18 juni voor NSPYRE making technology matter
Paul sprak: 20 juni voor Pondres MD theater
paul sprak: 15 mei voor Van Lanschot Bankiers
Paul sprak: 30 mei voor Tempo-Team over sturen op lean
paul sprak: 18 april voor BZW studieclub in Tilburg
Paul sprak: 25 mei traineeship toekomst van Brabant
Paul sprak: 28 feb. voor 65 toehoorders in Selexyz Gianotten
Paul sprak: 24 feb. voor 163 jonge managers van mise en place
Paul sprak: 16 feb. voor 22 managers van Smit & Zn in Weesp
Paul sprak: 20 jan. voor 32 managers van Holmatro Nederland
Paul sprak: 11 jan. voor 25 ceo's, bij ceo powerbrunch Okura Amst.
Paul sprak: 9 jan. in hotellounge horecava Amsterdam
Paul J. van Loon inspired the students at Warwick University (UK) with an lecture on leadership. The theatre was packed from 5pm-7pm on a friday. It was fantastic!

@lecture @ Warwick University
@lecture @ Warwick University
5 jaren geleden
 gastles voor leerlingen van De Rooi Pannen gegeven. Alle reden om een hoge pet op te hebben van de jeugd. Gepassioneerd, zelfbewust en hardwerkend. trots op jeugd!
@door de ogen van de jeugd
@door de ogen van de jeugd
5 jaren geleden
 'Shit, ik heb geen #verbinding' riep de manager. 'Met je computer, of met je mensen?' #leiderschap
@Censor
@Censor
5 jaren geleden
Samen met @Pauljvanloon sparren over eigentijds #leiderschap? Schrijf je voor 28 maart in voor de leiderschapslezing www.censor.nl
@Censor
@Censor
5 jaren geleden
 Top avond @omroepbrabant #disculinair met @pauljvanloon #inspiratie en #markvandeveerdonk #humor. Klasse!
@JorritvandeVen
@JorritvandeVen
5 jaren geleden
'Shit, ik heb geen #verbinding' riep de manager. 'Met je computer, of met je mensen?' #leiderschap
@recensie
@recensie
5 jaren geleden
 Om dromen waar te maken moet je eerst wakker worden 
@wakker wordennnnnnn
@wakker wordennnnnnn
5 jaren geleden
RT @pauljvanloon: Waarom zoveel moeite doen om origineel te zijn, als je ook gewoon jezelf kunt zijn
@StevensRemi
@StevensRemi
5 jaren geleden
@pauljvanloon Klinkt bekend: https://t.co/5y596aRTUT
@Jeroen_B
@Jeroen_B
5 jaren geleden
Onze @pauljvanloon is onderweg naar Groningen voor een afspraak met 'hoochie coochie man' over blues en leiderschap! http://t.co/uxq2yhBclJ
@CensorBV
@CensorBV
6 jaren geleden
RT @DeWijsmaker: Vanochtend brainstorm sessie met @DorotheeBeens @PattyKerckhoven @karinytsma en @pauljvanloon #inspirerend
@karinytsma
@karinytsma
6 jaren geleden
RT @DeWijsmaker: Vanochtend brainstorm sessie met @DorotheeBeens @PattyKerckhoven @karinytsma en @pauljvanloon #inspirerend
@PattyKerckhoven
@PattyKerckhoven
6 jaren geleden
Vanochtend brainstorm sessie met @DorotheeBeens @PattyKerckhoven @karinytsma en @pauljvanloon #inspirerend
@DeWijsmaker
@DeWijsmaker
6 jaren geleden
@CensorBV @pauljvanloon goede actie/insteek!
@marklenaerts
@marklenaerts
6 jaren geleden
“Ondernemen in Tilburg betekent voor ons ook dingen voor de stad doen." @pauljvanloon over @inloophuismb http://t.co/SpGT25GhCY
@CensorBV
@CensorBV
6 jaren geleden

Gedaan met de harkjesstructuur!


21.03.2014 - Geschreven door: Paul J. van Loon, auteur van het boek 'Echte kerels doen het anders'


Waarschijnlijk leef ik in een andere wereld, want tijdens (boek)presentaties voor ‘managementclubjes’ herkent niemand zich in mijn omschrijving van bedrijven en hun (top)management. Sterker nog, ze reageren geagiteerd en vinden dat ik schromelijk overdrijf. Toch kan ik niet anders dan refereren aan wat ik aantref in mijn praktijk.

Old school leiderschap
Ik kom in veel traditioneel georganiseerde bedrijven waar met ‘old school’ leiderschap geprobeerd wordt de marktontwikkelingen bij te benen. Dat je problemen van nu niet oplost met het denken en organiseren waardoor ze ontstaan zijn, dringt niet echt door in de directiekamers van bedrijven. De harkjesstructuur waarlangs bedrijven georganiseerd zijn heeft haar beste tijd gehad. Tijden zijn veranderd. Terwijl vandaag buiten de bedrijfsmuren, onder regie van de jeugd, een drempelloze en grenzeloze wereld vorm krijgt, is de binnenwereld van bedrijven nog als van gisteren. De hieruit voortkomende frustraties die ik tegenkom worden meestal gevangen onder de noemer communicatie. “De communicatie moet beter”, roept men in koor. Dat die communicatie een gevolg is van hoe we georganiseerd zijn wordt vaak vergeten. Wie kent ze niet, de effecten van de harkjesstructuur:

Hoe hoger de boom
Als je volgens lagen van hiërarchie bent ingericht, dan krijg je gelaagdheid in je communicatie die is gebaseerd op het principe ‘hoe hoger je formeel gepositioneerd bent, hoe harder je stem opgeld doet’. Hoe hoger in de boom, hoe meer je weet en hoe machtiger je bent. Als je communicatie ‘volgens de lijn’ loopt, dan krijg je ruis op de kabel. Dan is de informatie altijd vervormd als hij aankomt op de plek waar hij wezen moet. We leren dat al op de lagere school in het spelletje ‘van oor tot oor doorvertellen’. Aan het begin van de kring krijgt iemand de omschrijving van een keffend poedeltje in het oor gefluisterd en aan het einde van de doorvertelling in de kring is het beestje verworden tot een grommende bouvier met slachttanden.
Als je als organisatie verzuild bent en je homogeen samengesteld op eilandjes bivakkeert, dan heb je van doen met goed afgebakende territoria die met een heilig verklaarde bureaucratie vooral de eigen doelstellingen voorop hebben staan.

'Baas boven baas'
Leiderschap heeft zich vastgezet in een harkjesstructuur volgens het principe van ‘baas boven baas’.

Nog maar al te vaak heb ik van doen met terminale sjiekheid en serieusheid van zichzelf overschattende 45-plussers in de toplaag van bedrijven. Hetgeen zich uit in een eigen directieparkeerplaats, een eigen secretaresse, een eigen directiekamer, een eigen toilet, een eigen tafel in het bedrijfsrestaurant, een eigen nespresso apparaat en ga zo maar door. Hoe chagrijnig iedereen ook wordt van de effecten van de harkjesstructuur, er zijn er maar weinig die ervoor kiezen er iets aan te doen. Ik snap dat wel, want het betekent nogal wat voor je positie en de daarbij behorende privileges.

Vakmanschap centraal stellen
Met als argument dat mensen gemanaged moeten worden houden we een soort leiderschap in stand wat volstrekt achterhaald is. Ik ben van mening dat wanneer we vakmanschap in bedrijven weer centraal gaan stellen en we de managementlagen daaraan ondergeschikt maken, er een betere wereld ontstaat. Eentje waarin het management haar plaats kent als ‘mens tussen de mensen’.

Celstructuur wordt de toekomst
Wie durft echter de lijntjes door te knippen en de doosjes anders te stapelen? Wie durft de doosjes leeg te schudden en de inhoud te ordenen op basis van diversiteit in plaats van veel van hetzelfde? Wie durft het systeem ondergeschikt te maken aan wat vakmensen met elkaar kunnen bewerkstelligen?

Elke keer als ik directieteams uitleg dat anders organiseren helemaal niet zo moeilijk is, dan kijken ze mij aan alsof ik van een andere planeet kom. Het lijkt waaghalzerij om eraan te beginnen om de boel anders te organiseren. Echter, je bent een grotere waaghals als je het oude model stoïcijns in stand blijft houden.

'Keti-Koti' - Verbreek de ketenen in leiderschap


14.11.2013 - 'Keti-Koti' - Verbreek de ketenen in leiderschap

Op 1 juli 1863 werden in Suriname – Nederlands belangrijkste slavenstaat in De West- zo’n vijfendertigduizend mensen uit de slavernij verlost. Dat is nog maar 150 jaar geleden.

Slaaf zijn betekende gedwongen arbeid en geen zeggenschap over je eigen leven. Gelukkig hebben we die tijd achter ons gelaten en kunnen we ons slechts afvragen wat de leiders van toen, onze voorvaderen, ertoe heeft bewogen mensen als slaaf te behandelen. Op zondag gingen ze in zwart pak en rijtuigje naar de kerk, om ‘naastenliefde en barmhartigheid’ te belijden. Terug thuis joegen ze mensen vervolgens met een zweep over de plantage. Niet iets voor ons om trots op te zijn.

In deze context bekeken behoort ‘keti – koti’ tot het verleden. Toch wil ik het graag in onze tijd plaatsen en wil ik de vraag neerleggen: Welke ketenen hebben wij te verbreken? Is ons leiderschap iets om trots op te zijn? Wij kennen geen gedwongen arbeid meer en mensen hebben wel degelijk zeggenschap over hun eigen leven. Maar hoe is het gesteld met de gedwongen invulling van het werk en de zeggenschap over het eigen werk?

In zijn nieuwe boekje ‘Hoochie Coochie Man | blues & leiderschap’ stelt Ruud Vreeman dat het belangrijk is om, voorafgaand aan verandering, de historische krachtbronnen in kaart te brengen. Hij noemt dat ‘de organisatiethermiek’. Daarbij moet er inzicht komen in de repeterende aspecten tussen het verleden en heden. Door mij vrij vertaald betekent dit, dat we vandaag nog sporen meedragen uit het verleden, die in een andere context en in andere uiting- en verschijningsvormen nog steeds hun werk doen.

We jagen mensen niet met fysiek geweld de werkvloer over, maar in nogal wat bedrijven heerst er nog steeds een angstcultuur. Mensen geven hun eigen leven richting, maar wie bepaalt de richting in het bedrijf? ‘Keti – Koti’: Verbreek de hiërarchische keten, de bureaucratische keten en de keten van overheersende en eenzijdige communicatie. Met andere woorden: sloop macht uit de hiërarchie, breng het gezonde verstand terug in de bureaucratie en start de dialoog.

November 2013
Paul J. van Loon

De meervoudige beperking van het Taylorisme


11.09.2012 - Ooit voor mijn dertigste heb ik gewerkt in een instelling voor visueel-verstandelijk gehandicapten. Een lastige combinatie van beperkingen omdat ze elkaar tegenwerken in de ontwikkeling van mensen die ermee behept zijn. Wil je vanwege de visuele beperking het associatief vermogen aanspreken dan staat de verstandelijke beperking dat in de weg. Wil je vanwege de verstandelijke beperking vooral zaken helder en concreet tonen, dan staat de visuele beperking dat in de weg. Alleen binnen een beschermende leefomgeving is zelfstandigheid in beperkte mate mogelijk. Mensen met zo’n meervoudige beperking zullen altijd, dag in dag uit, geholpen moeten worden bij de zelforganisatie van hun leven.

Wat hebben we in bedrijven teweeggebracht dat mensen zonder de hierboven beschreven meervoudige beperking, op het werk geholpen moeten worden bij de zelforganisatie van hun werk? Ik heb het dan over mensen die in hun dagelijkse leven de organisatie van hun leven prima in de hand hebben. Kijk maar eens hoe ze dat buiten de muren van het bedrijf weten in te zetten (het gezin, de sportvereniging, de muziekgroep). Mensen met een gezond werkend stel hersenen en een paar goed werkende ogen. Mensen die op de ‘werkvloeren’ van bedrijven door hun management zijn beperkt in het benutten van hun denkvermogen (doe maar wat wij bedacht hebben en wat ons goed dunkt). Die daarnaast ook nog eens worden beperkt in hun vermogen verder te kijken dan… (wegwerken van werk, meters maken, aantallen verwerken ). Ik heb het hier over een aangeleerde meervoudige visueel-verstandelijke beperking die de ontwikkeling van bedrijven in de weg staat. Naast al het goede wat het Taylorisme ons de afgelopen honderd jaar heeft gebracht, is deze meervoudige beperking een verlammende bijwerking van datzelfde Taylorisme. Juist nu we sneller dan ooit moeten mee schakelen met de tijd, wachten medewerkers tot het management voor hun bedacht heeft wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. En dat terwijl ze dat eigenlijk prima zelf kunnen bedenken en ze allang hebben gezien hoe het slimmer en beter kan. Het in stand houden van deze verlammende bijwerking van het Taylorisme, beperkt bedrijven in hun ontwikkeling. Wat zou er gebeuren als de werkomgeving minder beschermend zou zijn? Wanneer we daar maximale ruimte voor zelfstandig handelen zouden creëren? Als mensen zelf mochten bedenken wat belangrijk is om te doen en als ze wat ze zelf zien als beter en slimmer gewoon mogen toepassen? Hoe ver zouden mensen dan kunnen gaan in hun zelforganisatie? De grenzen worden dan niet bepaald door de beperkingen die we in onze mensen zien en de kansen die we onbenut laten, maar door de mogelijkheden die we met elkaar weten te benutten en de kansen die dat teweeg brengt.

De status quo die zegeviert - Managers on hold


24.07.2012 - Managers praten tijdens heisessies over de ontwikkeling van hun organisatie. Ze schrijven erover in strategische plannen en zetten stappenplannen uit. Maar als puntje bij paaltje komt houden veel van hen het liever bij het oude. Dat zullen ze natuurlijk niet uitdragen want ze worden ervoor betaald de organisatie verder te brengen. En dat willen ze ook écht, daar twijfel ik niet aan. Maar zie de ontmoediging om hen heen die ontstaat omdat ze handelen vanuit het denken dat ze alleen maar te verliezen hebben (controle, overzicht en sturing). Ze prediken vooruitgang, maar managen de status quo. Ze zeggen het hun mensen makkelijker te willen maken, maar hun regelzucht maakt het ze vooral moeilijk.

Ik adviseur jullie oprecht, niet zomaar meer te vertrouwen op al die mooie ontwikkelplannen die langs formele weg door vooral ‘blauwe’ managers worden geleid. Meestal brengt dit niet de verandering die bedrijven verder helpt. Heb geloof in en vertrouw op de mensen die het meeste te winnen hebben: zij die het uiteindelijk moeten doen. Zij die de dagdagelijkse praktijk kunnen veranderen. Hiermee doel ik op de zogenaamde ‘zwijgende meerderheid’. Een opvallend grote groep vakmensen (brein- en handwerkers) in alle hoeken en lagen van de organisatie bij wie het idee heeft postgevat dat ze toch niet worden gehoord en die denken geen invloed te hebben op het systeem. Gemotiveerde mensen die met een beetje hulp (challenge en support) kunnen losmaken wat vast zit.

Ik pleit voor een ‘Pietje Bell-benaderingswijze’ die erop is gericht de ‘zwijgende meerderheid’ niet van bovenaf maar van binnenuit te activeren. In enkele organisaties zie ik het al werken. Centraal staat dat medewerkers in het middenveld, langs informele weg, worden gemobiliseerd en aangemoedigd om op speelse wijze invloed te pakken. Zonder medeweten van de managers, maar met toestemming van directeur of ceo. Niet door te praten over strak geregisseerde plannen die door het management zijn goedgekeurd, maar door in de geest van de strategische intenties leuke initiatieven te ontplooien. Door ondergronds (wie is de mol?) over te gaan tot kleine onverwachte, opvallende en opmerkelijke acties midden in het zicht van de organisatie. Acties die, als managers erin zouden worden betrokken, in de kiem worden gesmoord. Omdat ze in eerste aanleg niets te maken lijken te hebben met het realiseren van meetbare output. Acties die managers uit hun evenwicht brengen. Die ze het gevoel geven even niet in control te zijn, omdat er dingen gebeuren die ze zelf niet bedacht en georganiseerd hebben. Waar ze vervolgens niets mee kunnen omdat ze niet weten wie de mollen zijn en omdat positieve acties zich moeilijk laten sanctioneren.

Deze benaderingswijze kies je niet omdat het gewoon leuk en avontuurlijk is, maar omdat het prachtige dingen losmaakt en voor een waarneembare positieve dynamiek zorgt.
Misschien ga ik het ‘Steradentmanagement’ noemen: alles van onderaf losbruisen, tot het lekker schoon is.

Uiteindelijk is het de opgave van managers de boel in de klauwen te houden en een en ander naar meetbare resultaatverbetering te leiden, daar worden ze voor betaald. Echter, met één groot verschil. Nu doen ze dat door vooraf weldoordachte, beheersbare en controleerbare stappen uit te zetten. Straks worden ze uitgenodigd de op gang gebrachte beweging te ondersteunen, te begeleiden en te faciliteren. Een beweging die organisaties verder brengt in de tijd die door nogal wat managers is stilgezet.

Developed by U-Lab
Neem contact op